Interview de Pascale Garcia, DGS de la communauté de communes Médullienne (Gironde – 10 communes – 22 000 habitants)

Quel est votre parcours professionnel ?

J'ai suivi une formation supérieure en sciences économiques option politiques publiques avec une spécialisation formation et emploi. J'ai commencé ma vie professionnelle en participant à une recherche appliquée consacrée aux mécanismes d'aide à la décision dans le domaine la formation professionnelle pour la région Aquitaine, puis pour la Région Midi-Pyrénées. L'objectif était de déterminer la stratégie de formation dans le cadre de l'intégration et de la montée en puissance de cette compétence régionale. En 2005, j'ai passé le concours d'attachée territoriale et j'ai intégré la région Picardie en qualité de chargée de mission en développement territorial pour le Pays Laonnois en disposant d'une enveloppe budgétaire de 8 millions d'euros pour doter le territoire de l'ingénierie nécessaire au développement des projets qui lui étaient consacrés. Dans le même temps, en 2008, j'ai été élue maire d'une commune de 650 habitants ce qui m'a permis d'exercer mes fonctions avec une vision de l'accompagnement nécessaire pour les communes isolées. Puis en 2012, je suis rentrée en Aquitaine pour devenir DGS d'une commune de 1500 habitants dans le Saint-Émilionnais avant d'intégrer la communauté de communes de la Médullienne en 2013. Ce parcours, très riche, m'a permis de mettre en pratique mes compétences techniques et professionnelles et les valeurs pour lesquelles je me suis engagée dans la vie publique telles que le sens du service public et de l'organisation de la vie de la Cité.

Quelle expérience souhaitez-vous partager avec vos pairs ?

Le développement de la communauté de communes qui a connu une croissance démographique importante ces dernières années. En effet, l'intercommunalité a connu une hausse de plus de 35% de sa population en 7 ans. Ici, nous structurons un territoire qui pousse !

La communauté de communes a dû s'adapter en se dotant dans un premier temps de services généraux. En 2013, il y avait 6 agents et c'était une intercommunalité organisée autour des services enfance et petite enfance avec un mécanisme de délégation bien intégré. Aujourd'hui, je peux compter sur une vision stratégique des élus autour du SCOT, du futur Projet de Territoire en cours d'élaboration, d'une volonté de mutualisation avérée et sur une équipe de 23 agents qui développent de nombreux services à la population et aux communes.

Pour illustrer la mise en commun de nos ressources et l'optimisation des équipements du territoire, je peux vous parler de notre réseau de bibliothèques avec la gestion d'un Réseau comprenant 8 bibliothèques-Médiathèque, la gratuité pour tous et la mise en place d'un système de navettes pour que les 45 000 documents et jeux soient accessibles à tous les habitants. Ce projet, qui illustre totalement ce que nous pouvons facilement mettre en place pour améliorer le quotidien des usagers en tant qu'intercommunalité, a même était distingué au niveau régional et nous sommes fréquemment appelés pour aider des intercommunalités à mettre en place leur réseau.

Comment avez-vous vécu la crise sanitaire ?

Nous avons été très réactifs concernant les moyens techniques et matériel, il a fallu aller très vite pour être en ordre de marche et répondre aux nombreuses demandes. Nous avons commencé par la mise en place des VPN pour permettre aux agents de télétravailler et d'équipements informatiques. Même si un agent était présent chaque jour, la communauté de communes était fermée, nous avons bien sûr reprogrammé toutes les réunions en visio. Concernant le management de l'équipe, j'ai toujours travaillé dans la confiance, avec une approche par mission donc il n'y a pas eu de changement majeur dans notre organisation puisque chacun reste responsable de son temps avec une obligation de résultat.

Par ailleurs, nous avons dû gérer l'accueil des enfants de soignants qui s'est avéré être une entreprise extrêmement compliquée avec les consignes évolutives et changeantes du Ministère de l'Éducation nationale, mais dans un partenariat bienveillant avec les inspectrices de l'Education Nationale et les communes.

Je n'ai pas très bien vécu les confinements car cela se traduisait par des journées très compliquées pour moi qui pouvaient s'étaler de 7h du matin à minuit. Très vite, les élus souhaitaient des réunions en présentiel, là où il fallait tout organiser en distanciel pour les services et la population. Je faisais du management « à l'énergie » par manque d'outils. A contrario, certains de mes agents l'ont très bien vécu et ont adoré ces périodes, ce qui est une satisfaction pour moi.

À qui, à quoi ressemblera le DG de demain ?

Pour moi le – la DG de demain aura un profil atypique. Il aura un parcours varié - formation continue et postes – ce qui lui permettra de changer de point de vue et d'être riche de ses expériences. Les mobilités inter FPT et publiques-privées ne seront plus l'exception et il/elle sera en capacité de s'adapter aux besoins de la société qui évoluent. Il – elle devra créer, inventer, expérimenter sur son territoire et dans son organisation.

Pour se faire, il faudra aussi avoir l'ingénierie nécessaire. La mutualisation d'équipes avec les petites communes constitue une des pistes de travail car la fusion des communes pour atteindre une certaine taille critique n'est pas au goût du jour. Mon expertise d'usage me permet d'affirmer que cela serait nécessaire pour renforcer les compétences du bloc-local pour engager de véritables partenariats entre les communes et leurs intercommunalités. Avec des communes plus fortes et plus structurées, le bloc local gagnerait en lisibilité concernant les actions menées et les services publics développés ensemble pour la population et le territoire. Nous pourrions alors parler de proximité avec tous les acteurs qui fabriquent du service car ne l'oublions pas : l'intercommunalité n'est rien sans la commune mais la commune dans la ruralité n'est pas grand-chose non plus sans l'intercommunalité !

[22/01/2021]