Interview de Katia Paulin, ancienne déléguée générale adjointe de l'ADGCF, qui accompagne désormais les dirigeant(e)s des secteurs publics et privés à être plus performant(e)s tout en améliorant leur qualité de vie professionnelle autour du développement de leurs compétences relationnelles et managériales.

Qu'est-ce qui vous a conduit à devenir coach et médiatrice ?

À l'origine de l'élaboration d'une offre d'accompagnement professionnel, il y a toujours le croisement entre une expérience probante dans un secteur donné et l'identification d'un besoin de solutions alternatives et de nouvelles approches pour faciliter l'adaptation de ses acteurs à des changements structurels et parfois brutaux de paradigmes.

Ces vingt dernières années, j'ai bénéficié de postes d'observations privilégiés des évolutions du tissu territorial. J'ai en effet eu la chance et le plaisir d'œuvrer au cœur des dynamiques de structuration de l'intercommunalité. D'abord au service des élus de l'AdCF, devenue Intercommunalités de France. Puis aux côtés des Directeur généraux au sein de l'ADGCF.

Entre-deux, j'ai souhaité confronter ma pratique de la communication d'influence et de l'animation des relations interpersonnelles à une maille plus fine. Ce qui s'est concrétisé par une expérience de trois ans en cabinet dans une Ville francilienne de 60 000 habitants ; puis par un pas-de-côté entrepreneurial de quatre ans à New-York dans un cadre très différent du point de vue du management et du recours au conseil par les dirigeants.

Un apport et une ouverture sur d'autres approches de la gestion du leadership, des médiations internes et des leviers de performance qui ont été consolidés par le cursus de certification en coaching dispensé par HEC Paris que j'ai suivi pendant un an.

Cette étape de validation et de renforcement de mes acquis professionnels a aussi constitué un temps nécessaire de prise de recul quant aux impacts des profondes transformations qui ont bousculé la matrice des modes de gestion du bloc local au cours des dix dernières années. La liste est longue (baisse des dotations, fusions de communautés, mutualisations de services, transferts massifs de compétences...) et comme en atteste la convergence d'études et de témoignages récurrents, cette séquence de « stress territorial » prolongée par l'épisode pandémique a laissé des traces qui perdurent. Ce, à tous niveaux de nombreuses organisations : lassitude, perte de sens et d'attractivité, sentiment de l'installation durable d'un fonctionnement en « mode dégradé », cap politique ou projet d'administration réduits à la portion congrue.

Si l'on devait jouer de la métaphore informatique, ni la formule éculée du « changement total de logiciel », ni le « reset » pour se rassurer et restaurer des pratiques de fonctionnement désormais dépassées ne peuvent permettre d'y remédier. Les politiques de la table rase ou celle du retour en arrière n'ont jamais apporté de solutions efficaces ou durables.

Ce serait alors une démarche de mises à jour ciblées, contextualisées et personnalisées ; respectueuse des individualités en présence comme de la culture et de l'ADN propre à chaque organisation, qui pourrait permettre de lever les freins et apaiser les conflits sous-jacents.

C'est à mon sens la valeur ajoutée du coaching de dirigeants. Il dépasse les approches strictement techniques et/ou financières ; il consiste à interroger, tout en les respectant, les pratiques individuelles ou collectives afin d'instaurer ou restaurer un climat de confiance, cimenter les valeurs des décideurs, impliquer les agents et améliorer durablement le service rendu aux usagers.

Plus concrètement, en quoi consiste votre offre d'accompagnement ?

Cette offre permet de travailler sur la portée psychologique, les aspects techniques et la dimension politique de la pratique et du positionnement des élu(e)s, des dirigeant(e)s et de leurs équipes dans l'exercice de leurs fonctions au quotidien et pour la gestion de leur carrière.

Mon objectif est de développer les compétences, fluidifier et débloquer les relations professionnelles autour d'accompagnements personnalisés pour créer des environnements de travail attractifs et productifs, même pour les élus autour de trois techniques aux finalités complémentaires :

• le coaching : un leadership congruent, stimulé par les intelligences situationnelles et

Nous avons certainement tous connu un jour cette situation où des émotions liées à un contexte de crise, de conflit, de tensions, de solitude décisionnelle... l'ont emporté sur l'intégrité attendue du détenteur d'une fonction de direction ou de responsabilité.

Dans les périodes potentiellement sensibles, le coaching intervient pour conforter le capital confiance du décideur et l'assister dans la définition puis la hiérarchisation de ses objectifs opérationnels. Il peut également poursuivre son accompagnement sur la phase de partage et de sensibilisation sur l'opportunité des projets.

• la médiation ; une méthode rapide et efficace de prévention et règlement des

Si la médiation a largement fait ses preuves au sein de la justice de proximité et des services sociaux, le recours à cette solution souple de résorption des différends est peu usité par les organisations structurées pour des raisons qui relèvent à la fois du culturel et des dispositions réglementaires. Pourtant, l'appel à un tiers de confiance agréé par l'ensemble des parties prenantes permet généralement d'optimiser les arbitrages politiques, de pacifier le dialogue social ou encore de favoriser la recherche de consensus sur des projets stratégiques soumis à concertation.

• l'accompagnement intégré : une offre d'accompagnement destinée à susciter une montée en puissance des performances individuelles et collectives de l'ensemble des décideurs et cadres de la collectivité.

Cette prestation porte sur une compréhension puis une régulation globale de l'état relationnel de l'organisation. Elle vise à promouvoir le mieux-être et la prévention des risques psycho-sociaux des agents pour stimuler l'efficience des services et l'attractivité de l'employeur territorial.

Ces trois méthodes demandent de connaître et respecter les bases, prérequis et la déontologie qui ont présidé mon choix pour l'exercice de ce métier :

1) le socle repose à mon sens sur la pertinence, la cohérence et la légitimité d'un parcours professionnel, une technicité, la variété des expériences et des cas de figure rencontrés, le maintien d'une veille constante sur son milieu pour anticiper les changements à venir ;

2) au-delà, la capacité à instaurer et cultiver des rapports relationnels de proximité et de confiance paraît incontournable : posture d'écoute, d'empathie, franchise et liberté des propos, confidentialité des échanges ;

3) enfin, la certification par une école ou un établissement d'enseignement supérieur agréé et reconnu apporte une garantie dans un milieu peu réglementé où le meilleur côtoie la reconversion hâtive voire l'opportunisme.

Accompagner des décideurs ou dirigeants ne s'improvise donc pas. Le respect des conditions, règles d'éthique et de pratiques posées ci-dessus conditionne donc naturellement les champs d'intervention bien délimités qu'un Coach professionnel certifié propose à ses clients.

Pour quelles raisons les DG et DGA devraient se faire accompagner aujourd'hui ?

La plupart des DGS en poste aujourd'hui est dans la gestion de crises depuis plus de 10 ans. Au commencement, la crise économique de 2008 qui aura pour conséquence un sévère tour de vis de l'État concernant les finances publiques, puis les attentats où il a fallu assurer la sécurité de nos concitoyens avec une nouvelle gestion des sites sensibles, les gilets jaunes avec l'occupation et la destruction de l'espace public, la crise sanitaire qui n'en finissait pas tout cela sur fond de crises politiques et de gouvernance nationales et locales.

Dans ce contexte, j'ai conçu un accompagnement spécifique pour les DG d'intercommunalités, leurs élus et leurs équipes car ces crises ont bouleversé le monde professionnel dans lequel ils évoluaient ; Tout a été réquisitionné du rapport au travail des agents jusqu'à l'impact sur les politiques publiques. Si on ajoute à cela les enjeux des transitions écologiques, environnementales, sociales, la problématique du vieillissement de la population, l'impact de la crise sur les jeunes générations, l'accélération de l'intelligence artificielle, on mesure à quel point la tâche des DG consistant à faire le lien entre un projet politique global sur un territoire et sa mise en opérationnalité est complexe.

Le rôle du DGS est de soutenir et d'aiguiller leurs présidents, exécutifs, élus dans la conduite des politiques publiques et de leur apporter toutes les clés pour ne pas se tromper. Engager l'avenir, construire et développer pour les générations futures est une lourde responsabilité. Pour cela, ils doivent s'inspirer en étant innovant, anticiper en embarquant leurs équipes et expérimenter avec la confiance des élus.

Ce positionnement spécifique, qui s'articule autour de ces grandes transitions à opérer dans un climat incertain, laisse émerger la nécessité pour les dirigeant(e)s d'avoir un « sparring-partner » (partenaire d'entraînement). Ce miroir révélateur leur permettra de gérer leurs relations professionnelles et d'améliorer leur leadership, décaler leur regard pour prendre la hauteur nécessaire et mettre les choses en perspective pour produire autrement dans un climat stimulant et serein. Pour finir, j'ajouterais un élément fondamental qui a été déclencheur dans ma transition professionnelle ; l'anticipation des risques psycho-sociaux pour des dirigeant(e)s. En effet, la qualité de vie au travail et la prévention des RPS est un véritable enjeu pour des structures responsables qui s'engagent à remettre l'Humain au centre de leur organisation, déployant de nombreuses stratégies ambitieuses pour leurs collaborateurs… mais qui s'occupe des DG?

Pour plus d'informations : moc/niluapaitak//gnihcaoc

[21/06/2023]